Os clientes reclamam. E ainda bem...

Ninguém gosta de ouvir coisas desagradáveis a seu respeito, por muito inócuas que sejam. O mesmo acontece com as empresas, as marcas e as organizações. Elas detestam o "buzz" negativo. Há uma ideia verdadeira segundo a qual uma reclamação é sempre negativa e tem de ser evitada a todo o custo. No entanto, as reclamações do público também têm aspectos positivos.

Ter um livro de reclamações à disposição dos consumidores pode ser muito mais do que uma medida de relações públicas susceptível de criar a boa reputação de uma marca ou organização – só porque é politicamente correcto demonstrar tolerância face às críticas, ouvindo as queixas da clientela. Uma reclamação também pode ser vista de um ângulo positivo para a marca visada. Reclamar dá trabalho e, muitas vezes, implica perder tempo. Quando um cliente reclama, isso significa que ele se importa com a marca, com o serviço ou a organização. Reclamar é dar informação sobre algo que está menos bem, permitindo que a marca ou a organização saibam o que fazer para melhorar o serviço prestado. Clientes problemáticos são aqueles que não reclamam e mudam silenciosamente de fornecedor.

A verdade é que, de todos os clientes insatisfeitos com uma marca ou um serviço, só uma pequena percentagem deles costuma reclamar. Esses clientes que reclamam devem ser muito bem tratados. Por uma razão: se eles reclamam é porque estão envolvidos com a marca, dando sinais de que pretendem continuar a experiência. E face a cada reclamação apresentada, a organização tem uma excelente oportunidade para melhorar a experiência do cliente se for suficientemente cativante na resposta que der. Ou, por outras palavras, se souber utilizar a comunicação para transformar um momento de crise numa oportunidade.

Há um português no Brasil entre os mais ricos do mundo

Há mais um português além de Alexandre Soares dos Santos, Américo Amorim e Belmiro de Azevedo na lista dos mais ricos do mundo. O empresário luso-brasileiro Ivens Dias Branco (na foto), presidente do Grupo Manoel Dias Branco, entrou para o ranking dos homens mais ricos do mundo, publicado pela revista norte-americana “Forbes” (ver aqui). As origens do empresário escaparam, porém, à imprensa portuguesa. Ivens Dias Branco é filho de um emigrante português do distrito de Aveiro e é o primeiro cidadão do Nordeste brasileiro a constar da lista dos mais ricos do mundo.

Ivens Dias Branco, que lidera o mercado brasileiro de massas e bolachas, o que levou a revista "Isto É Dinheiro" a considerá-lo "O Rei do Macarrão" (ver aqui), ocupa a 290ª posição entre os mais ricos no mundo e o nono lugar no Brasil, com uma fortuna avaliada em 3,8 mil milhões de dólares. Segundo a “Forbes”, está mais bem colocado na lista mundial que grandes empresários brasileiros como Abílio Diniz (Grupo Pão de Açúcar), António Luiz Seabra (Natura) ou os irmãos Moreira Salles, sócios do Banco Itaú. Numa listagem onde os portugueses mais ricos perderam terreno (ver aqui).

Ivens Dias Dias Branco regista a particularidade de ser filho do português Manoel Dias Branco (1904-1995), que construiu um império na indústria alimentar, a partir do estado nordestino do Ceará, onde chegou com apenas 18 anos, na primeira metade do século XX, oriundo de Albergaria-a-Velha, no distrito de Aveiro. A sua importância na economia de Fortaleza foi distinguida recentemente com uma homenagem pública que não está ao alcance de todos: Manoel Dias Branco tem a sua estátua numa praça da cidade que tem o seu nome.

O grupo Dias Branco tem a sua sede no município de Eusébio, na região metropolitana de Fortaleza (ondem vivem 3 milhões de pessoas), e emprega mais de 10 mil trabalhadores. Segundo o “Estado de S. Paulo”, os investimentos do grupo Dias Branco vão das massas ao cimento (ver aqui).

A Sicasal ardeu. Mas renasceu das cinzas

Se me pedissem para nomear uma empresa portuguesa que seja exemplar no envolvimento activo dos seus trabalhadores na concretização da missão empresarial, em resultado da união entre patrão e trabalhadores, não teria dúvidas em nomear o exemplo da Sicasal, a empresa de transformação de carnes com sede em Mafra.

A Sicasal, uma organização familiar, liderada por Álvaro Santos Silva, foi parcialmente destruída pelo fogo em 15 de Novembro de 2011, mas, dois meses depois, estava pronta a retomar a laboração, e ainda com maior capacidade produtiva, que lhe permite alargar os mercados. “Vamos aproveitar a oportunidade para investir num projecto novo, com uma componente importante de exportação”, revelou Santos Silva, ao “Expresso” (ver aqui).
Ora, dada a situação de crise que o País atravessa, o normal seria que o patrão fizesse como muitos que andam por aí de cabeça levantada e aproveitasse a onda de despedimentos para despedir também o pessoal eventualmente excedente na Sicasal. Mas Álvaro Santos Silva demonstrou ser um grande empresário – um empresário daqueles que o País precisa.
No dia do incêndio, o patrão anunciou logo que não despediria nenhum dos 650 trabalhadores. Em resultado da sua atitude, recebeu a colaboração de todas na reconstrução da fábrica, inclusive aos fins-de-semana. E no final, em sinal do bom ambiente que se vive na organização, os trabalhadores surpreenderam o patrão com uma homenagem.
“Nos maus momentos vem ao de cima tudo o que há de bom entre as pessoas. Os trabalhadores vivem realmente a empresa, não é só vir aqui ganhar dinheiro. Isso vale quanto? Não se consegue quantificar”, considera Álvaro Santos Silva, que afirma ter por costume “falar sempre a verdade” aos empregados. Ainda em declarações ao “Expresso”, Álvaro Santos Silva – que já recebeu a visita do ministro da Economia, Álvaro Santos Pereira, que quis testemunhar o bom exemplo da Sicasal – afirmou: “Está provado que os portugueses estão dispostos a fazer sacrifícios. Mas querem um País decente e que lhes ofereça futuro, não um Portugal sem sentido.” Quem fala assim diz também nunca ter acreditado “no modelo que existe em Portugal de luta de patrões contra empregados”.
No fundo, a Sicasal está a dar mostras de ser uma organização moderna, em aprendizagem contínua, como definiu Peter Senge (ver aqui). Uma organização que tem capacidade de aprender, de se renovar e de inovar continuamente, e cujos membros estão permanentemente a reforçar a sua capacidade criativa e produtiva, num modelo de comunicação aberta, com significado comum e partilhado por todos.

Comunicar e inovar. A receita do sucesso empresarial

A comunicação e a inovação permanentes são ingredientes basilares da receita indicada para o sucesso das empresas e das organizações. E são também elementos característicos de uma “organização em aprendizagem”. Na década de 1990, foi o norte-americano Peter Senge, especialista em comportamento organizacional, quem popularizou o conceito de “learning organization” – o qual define uma organização que tem capacidade de aprender, de se renovar e de inovar continuamente, e cujos membros estão permanentemente a reforçar a sua capacidade criativa e produtiva, num modelo de comunicação aberta, com significado comum e partilhado por todos.

Neste contexto, uma organização desenvolve-se e melhora a qualidade de bens, serviços e produtos à medida que os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos. Os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que os causaram.

A globalização, a tecnologia da informação e a abertura económica impulsionaram as empresas e as instituições a prosseguirem uma postura de aprendizagem, baseada numa liderança e numa cultura voltadas para a inovação e para a busca de desafios, criando diversos mecanismos de disseminação e partilha do conhecimento entre os seus colaboradores de forma transparente.

 A ideia de Peter Senge é que os programas de aprendizagem podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva, num quadro de volatilidade dos mercados, desde que na empresa se verifique a convergência de cinco características:

– Raciocínio sistémico. A ideia de que numa organização tudo tem a ver com tudo.

– Desenvolvimento e o domínio pessoal. A vida de uma organização deve ser encarada de um ponto de vista criativo e não reactivo, para fomentar a aprendizagem, pois empregados motivados podem aprender mais e mais rápido.

– Compreensão dos modelos mentais da organização. Um ambiente de aprendizagem promove a confiança e a disseminação do conhecimento, potenciando um crescimento positivo, com base na construção de novas ideias e na modificação dos modelos mentais vigentes.

– Visão partilhada. Está presente quando o resultado dessa visão deixa de ser encarado pelos membros da equipa como uma responsabilidade de cada pessoa individualmente, para passar a ser da equipa como um todo.

– Aprendizagem em equipa. A unidade fundamental é o grupo e não o indivíduo, o que implica diálogo e discussão.

Uma organização em aprendizagem é horizontal, com estruturas descentralizadas. As experiências e informações individuais são compartilhadas e tornam-se colectivas. Para isso, as pessoas têm de saber o motivo da existência da organização e qual seu propósito e objectivos. A organização deve investir em pessoas inteligentes e motivadas, que não devem ficar submissas, obedecendo somente às ordens dos líderes. Devem ser proactivas e estar preparadas para resolverem situações inesperadas baseando-se nos conhecimentos adquiridos. A busca do conhecimento não resulta de copiar as melhores práticas, mas sim da inovação constante. As organizações que aprendem possuem características que desenvolvem um ambiente adequado à criação e à gestão do conhecimento.

Mas nem todas as organizações funcionam assim. Peter Senge identificou as cinco principais barreiras ao processo de aprendizagem nas organizações:

1) A ideia de que cada elemento é o seu cargo, o que indica limitação à função e falta de objectivos.

2) A ideia segundo a qual o inimigo está lá fora ou a culpa é sempre dos outros.

3) O ênfase no curto prazo, esquecendo o planeamento estratégico.

4) A falta de consciência das mudanças, por desatenção às subtilezas e aos indicadores de longo prazo.

5) O mito da equipa administrativa, que funciona bem nas rotinas, mas não funciona nas situações difíceis.

A criação de uma visão compartilhada também pode ser dificultada por estruturas tradicionais onde a visão da empresa é imposta de cima, por falta de uma cultura de aprendizagem ou pelo tamanho da própria organização. Quando aumenta o tamanho de uma unidade organizacional, diminui a eficácia dos fluxos de conhecimento interno e o grau de partilha de conhecimentos. Por isso, a globalização, a inovação tecnológica, as privatizações e a internacionalização das empresas tornaram mais complexa a gestão da comunicação por parte das organizações. O papel da comunicação é agora multifacetado, devendo ser estudado e reconhecido pelas empresas como um importante ferramenta de gestão.

O segredo das marcas

“As marcas de sucesso iniciam-se com uma proposta clara. Se uma marca não tiver uma ideia clara do valor que traz e a quem, terá dificuldades em alguma vez fazer com que a marca se destaque com algo distinto.”

Shaun Smith, um dos consultores mais importantes do mundo em "Customer Experience", no livro “O Mundo das Marcas”, 2010

Os 4 "P’s" do Marketing Mix são visão do passado

Na década de 1960, Jerome McCarthy propôs que o “mix” de marketing consistisse em 4 P’s – Produto, Preço, Ponto de Venda e Promoção. A estrutura dos 4 P’s impõe que as empresas decidam sobre o produto e suas características, definam o preço praticado, decidam como distribuí-lo e seleccionem métodos para promovê-lo. Outros estudiosos de marketing acreditam, porém, que essa estrutura de 4 P’s comete o pecado de não enfatizar certas actividades importantes como os serviços, o atendimento, as embalagens e a venda pessoal, por exemplo.

Júlio César Santos, colunista do “Jornal do Commercio”, do Rio de Janeiro, apresenta aqui uma visão do Marketing Mix, ou Marketing Operacional, adaptada aos novos tempos – em que o consumidor é mais informado e mais exigente, dando opiniões na Internet e querendo participar na criação do produto, para adquiri-lo à sua medida, tornando o processo de aquisição e de usufruto numa boa experiência.
Por isso, Júlio César Santos afirma que a questão não é se deveriam haver quatro, seis ou mais P’s, mas sim qual seria a estrutura mais adequada para projectar a estratégia de marketing de um produto ou serviço. O autor lembra uma crítica segundo a qual os 4 P’s encaram o mercado sob o ponto de vista do vendedor e não do comprador. Para esses críticos, diz Júlio César Santos, os 4 P’s poderiam ser descritos sob o ponto de vista do comprador como “os 4 C’s”: (a) valor para o Cliente; (b) menor Custo; (c) Conveniência; (d) Comunicação.
Dessa forma, enquanto os directores de marketing se vêem como vendedores de um produto, os consumidores se enxergam como compradores de um valor ou como compradores de uma solução de problemas. Assim, estão mais interessados no custo total de obtenção do que apenas no preço. Eles exigem que o produto, ou serviço, esteja disponível da forma mais conveniente possível e, além disso, não não gostam de promoção – eles querem comunicação bidireccional.

"Big Brother Brasil". Escândalo sexual ameaça Fiat

O que é que uma marca deve fazer quando patrocina um programa de televisão de grande audiência que se transforma num caso de polícia? Deve suspender o patrocínio ou aproveitar a exposição decorrente da polémica? E os valores da marca, onde ficam?...
No Brasil, começou há dias mais uma série do programa “Big Brother”, actualmente na 12ª edição, na Rede Globo, que já virou caso de polícia, por suspeitas de um acto de violação sexual registado pelas câmaras em directo, após os concorrentes terem sido regados com muito álcool. O caso, que está a ser investigado pelas autoridades, rebentou nas redes sociais, nomeadamente no Twitter, e tornou-se incontrolável em muito pouco tempo, depois de as imagens da suposta violação terem passado no canal de assinatura. (Ver aqui)

A Fiat, grande patrocinadora do programa, distribuindo carros entre os participantes e a audiência, enfrenta agora ameaças de boicote por parte do público. Uma situação de crise pouco comum, que escapa ao controlo dos responsáveis de comunicação da Fiat e de outros patrocinadores do programa, mas que pode acontecer em qualquer campanha publicitária, sobretudo quando estamos a falar do patrocínio de um programa em directo e de natureza imprevisível. São os pressupostos exteriores à organização, ou seja, que não dependem de nós, dos quais depende o sucesso de uma acção de comunicação.
Perante este caso, e em função da reacção do público, a Fiat pode, no limite, ser obrigada colocar em causa a continuidade do patrocínio se essa decisão constituir um mal menor. A questão será avaliar se o investimento no programa terá o esperado retorno positivo no mercado ou um inesperado retorno negativo, como consequência do escândalo sexual. A Fiat e outras marcas muito conhecidas estão a ser criticadas por "patrocinarem baixaria", agora transformada em caso policial. "É inacreditável o facto de empresas importantes a exemplo da Nestlé, Fiat, Omo e Guaraná Antártica patrocinarem o repugnante Big Brother Brasil, um dos maiores despropósitos já surgidos na história da televisão brasileira", considera a radialista Rosilene Carvalho (ver aqui). Eis um caso interessante de comunicação publicitária para acompanhar com atenção.
Quanto ao Big Brohter, não deixa de continuar fiel ao formato que já conhecemos, nomeadamente em Portugal, apresentando-se, na definição do jornalista brasileiro Washington Araújo, como “um dos programas mais fúteis entre a enormidade de produção de lixo televisivo” que povoa o espaço mediático. Afinal, a ideia básica dessa espécie de programa é “vender cabeças vazias em corpos sarados e uma série quase interminável de comportamentos humanos aceitáveis na esfera privada e patéticos quando transbordam para a esfera pública”. Ver aqui.

Um erro crasso da comunicação do Sporting

Como sportinguista, estou doente. É segunda-feira. Ontem, o meu Sporting Clube de Portugal perdeu mais um campeonato nacional de futebol no terreno do Sporting Clube de Braga, que agora vai à frente na classificação. A bola é redonda, mas dói muito quando sabemos que o clube de Alvalade tinha ido precisamente a Braga, no último defeso, contratar jogadores e treinadores para ser campeão. E agora, dentro do campo, a equipa sportinguista voltou a ser mais fraca.
Ora, do ponto de vista comunicacional, o pior que o departamento de marketing e comunicação de um clube desportivo pode fazer é perder um campeonato ao domingo e pedir o apoio dos sócios e adeptos à segunda-feira. Mas foi isso que fez o departamento de comunicação do Sporting, como se pode ler aqui. Um erro crasso, porque nenhum sportinguista que sinta o seu clube quer falar em apoio à equipa depois de uma derrota humilhante. Deveriam, pelo contrário, anunciar que as portas do Estádio de Alvalade estariam abertas no próximo jogo da Taça da Liga para que todos os sportinguistas pudessem ver o jogo com o Moreirense sem pagar. Isso é que seria comunicar com eficácia para levantar o astral leonino. O dinheiro da receita que não entraria nos cofres do clube seria transformado num investimento em marketing e em calor humano num momento difícil para a equipa de Domingos Paciência. É por isso que sectores como administração, marketing e comunicação devem caminhar lado a lado numa organização.

Comunicação "one-to-one". Pingo Doce escreve aos clientes

“Como se recupera de um golpe de imagem como sofreu o Pingo Doce?” – A pergunta foi feita a seis especialistas portugueses em marketing, comunicação e relações públicas pelo jornal digital de economia “Dinheiro Vivo”, um meio da Controlinveste que tem uma edição semanal em papel como suplemento do “Diário de Notícias” e do “Jornal de Notícias”, ao sábado.
A Jerónimo Martins, dona da cadeia de supermercados portuguesa Pingo Doce, tinha anunciado que a sociedade Francisco Manuel dos Santos transferiu a totalidade do capital que detinha no grupo à sua subsidiária na Holanda, o que gerou o “buzz” negativo sobre a marca Pingo Doce, cujas campanhas de marketing e comunicação têm sido baseados justamente na defesa dos produtos e dos valores nacionais.
A sociedade Francisco Manuel dos Santos SGPS – que reúne as participações da família Soares dos Santos, com destaque para Alexandre Soares dos Santos, presidente não executivo do grupo –, é o principal accionista da Jerónimo Martins. Foi o anúncio da transferência do capital para a Holanda, por alegadas vantagens fiscais em relação a Portugal, que gerou uma onda de críticas ao grupo.
Dos seis comunicadores questionados pelo “Dinheiro Vivo”, António Cunha Vaz recusou-se a dizer o que faria para recuperar a imagem do Pingo Doce: “Querem soluções para recuperar a imagem? Contratem-me!”. Já João Duarte, da Yougnetwork, propôs que o accionista partilhasse lucros com o cliente, fazendo disso a comunicação dos próximos dias, com uma mensagem que transmita que “a nossa poupança são os seus preços mais baixos”.
Patrícia Fernandes, directora de comunicação da Microsoft, sugeriu que o Pingo Doce implementasse “o plano de gestão de crise que tem na prateleira”, aguardando para mais tarde uma explicação sobre “as coisas boas que faz pelo País”. Renato Póvoas, da Guess What PR, defende que o Pingo Doce abandone o silêncio, explique a sua versão dos factos e transmita dados sobre o que a Jerónimo Martins tem feito por Portugal e os benefícios de ser mais internacional.
Rui Calafate, director-geral da Special One Comunicação, recomenda que o Pingo Doce saia de cena por breves momentos, arrancando depois “com uma nova campanha com outros valores” e “os preços mais competitivos do mercado”. Finalmente, Sérgio Gomes, director-geral criativo da Torke, mostra-se mais pragmático. Se o Pingo Doce oferecer “produtos de qualidade a preços baixos”, está, no fundo, a oferecer aquilo que os consumidores querem em tempos de crise. “O resto serve para nos entreter durante uns dias”, acha.
Independentemente destas dicas, a Jerónimo Martins já está a reagir a esta crise de comunicação e, a meu ver, muito bem, pois começa por comunicar com o seu principal activo financeiro, que são os clientes que vão fazer as suas compras ao Pingo Doce. Todos os consumidores que passem pelos supermercados do grupo estão a receber um “esclarecimento”, numa folha de formato A5, assinado pelo administrador-delegado do grupo, Pedro Soares dos Santos, “em nome de mais de 25 mil colaboradores que o Pingo Doce emprega em Portugal”, tendo na sua base o logotipo da marca com a assinatura "sabe bem pagar tão pouco".
Em três pontos, o Pingo Doce garante aos seus clientes que a sede social e a residência fiscal continuam em Portugal, “como sempre”, e que as obrigações sociais e fiscais para com o Estado português “continuarão a ser honradas como sempre foram, não havendo qualquer alteração ao nível do pagamento em Portugal dos impostos devidos”. Pedro Soares dos Santos reafirma que a Jerónimo Martins “mantém também a sua sede e a sua residência fiscal em Portugal, continuando a contribuir social e fiscalmente neste País, sem qualquer alteração, como aliás sempre tem feito desde 1792”.
Ao reagir assim, directamente com os seus clientes, optando pelo modelo de comunicação "one-to-one", que está em voga, o Pingo Doce evita a intermediação do sistema mediático (onde a onda é negativa e deve ser combatida no terreno da informação e não no da publicidade) e, por um custo muito reduzido, reage a uma situação de crise comunicacional delicada falando directamente aos clientes. Um bom recomeço. Porque, qualquer organização contemporânea, para comunicar bem para o exterior, precisa, em primeiro lugar, de comunicar bem para os seus.

Merkel e Sarkozy na publicidade do Licor Beirão

 

Os criativos da agência de publicidade Uzina estão de parabéns pela campanha de Natal do Licor Beirão, cuja publicidade exterior cumpre o objectivo de chamar a atenção do público ao mostrar imagens trabalhadas em computador a partir de fotografias da chanceler alemã Angela Merkel e do Presidente francês Nicolas Sarkozy com uma garrafa de licor na mão e um cartão de boas festas. O objectivo é dar conta do esforço dos portugueses no combate à crise. O anúncio que será divulgado nas campanhas internacionais, por seu lado, faz referência às visitas do FMI a Portugal.
A ideia foi "aproveitar o momento", como explicou ao “Diário Económico” Manuel Soares de Oliveira, director-geral da Uzina, para quem o grande desafio da campanha foi "não baixar a fasquia" depois do sucesso alcançado com a campanha que colocou Paulo Futre, "concentradíssimo", a apresentar soluções para Portugal.
Com irreverência e humor, a campanha abrange imprensa, Internet e publicidade exterior. "Este Natal, ofereça o que é Nacional" é a assinatura do Licor Beirão, marca que desde sempre usou a política como fonte de inspiração, como com o célebre anúncio, na década de 1940, em que se apresentava como "O beirão de quem todos gostam", numa alusão a Oliveira Salazar, natural de Santa Comba Dão, na região da Beira Alta.
Mais recentemente, no primeiro semestre deste ano, aproveitou a visibilidade do antigo futebolista Paulo Futre, então candidato nas eleições do Sporting Clube de Portugal, e colocou-o nas ruas do País como se fosse um candidato às eleições legislativas – uma campanha realizada numa altura em que os partidos políticos, em função da austeridade, não apostaram em “outdoors” para a sua comunicação política, facto que fez aumentar a visibilidade dos outdoors do Licor Beirão.
Agora, a marca de licor português resolveu “convidar”, para este Natal, dois insuspeitos “apreciadores” da bebida: Angela Merkel e Nicolas Sarkozy. Os líderes de Alemanha e França recebem uma garrafa e um cartão, onde se lê: “Portugal está a dar o seu melhor. Boas Festas!”
“A aposta no humor que brinca com a actualidade política sempre foi ao longo da história da marca uma característica diferenciadora que permitiu ao licor Beirão atingir uma notoriedade que poucas bebidas nacionais detêm em Portugal”, explica Daniel Redondo, responsável de marketing da empresa.
Neste caso, o Licor Beirão limitou-se a explorar a popularidade mediática dos dois líderes políticos europeus. E o resultado é perfeito. Do cartaz emerge uma imagem positiva de Portugal – um País que está a dar tudo por tudo pela recuperação económica, nomeadamente produzindo licor – e dos produtos portugueses. Ao mesmo tempo, surgindo nas mãos de Merkel e Sarkozy, as garrafas do Beirão transmitem a ideia de que são um produto com valor, de tal modo que até os líderes políticos da França e da Alemanha as recebem de bom grado, como podemos deduzir do seu ar de satisfação.

Empresas portuguesas não aproveitam a Internet

“A Internet é uma grande prateleira para todo o mundo que não está a ser aproveitada pelas empresas portuguesas.”

“As empresas portuguesas também podem usar a Internet para aumentar as exportações porque no ‘on-line’ deixa de haver limitações físicas ou geográficas.”

“[As grandes empresas portuguesas] ainda consideram o marketing como um custo e apostam nuito no ‘off-line’. Alguns gestores não perceberam que o marketing está a evoluir para ser um custo variável através da Internet e dos motores de pesquisa. Agora a estratégia não é atingir as massas, mas sim cada uma das pessoas. Isto é uma mudança estrutural no sector publicitário.”

“No passado fomos de caravela até várias partes do mundo. Hoje temos de chegar lá outra vez através da tecnologia. [Isto implica que] as escolas, os estudantes e os empresários pensem a nível mundial. Não podemos pensar pequeno, senão vamos encolher.”

“O Governo tem de criar as condições legislativas e incentivar à criação de um ‘cluster’ na área de ‘software’; os empreendedores devem ver isto como uma fonte de receita e não como um custo; e o sistema financeiro também tem de apoiar estes empresários a crescer.”

“É muito mais fácil competir num sector que está a nascer do que nos maduros. É uma oportunidade única. A Google pode ajudar as tecnológicas portuguesas a vender os seus aplicativos no mundo inteiro.”

Henrique de Castro, presidente da Google Media, Mobilidade e Plataformas, “Expresso”, 03-12-2011

Melhor empresária da Europa é portuguesa

Enquanto a crise da dívida pública e as aventuras dos criminosos de colarinho branco, da política e dos negócios, vão fazendo as manchetes na imprensa portuguesa e ocupando as televisões, há grandes notícias quase ignoradas, que deveriam ser devidamente destacadas. Eis uma delas: a portuguesa Sandra Correia, 40 anos, presidente executiva da empresa algarvia de cortiça Pelcor, venceu o Troféu de Melhor Empresária da Europa 2011, atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias. "Este prémio abre novas portas para a Pelcor e para a cortiça e é um caso de motivação e orgulho para Portugal", declarou a empresária algarvia, criadora da marca Pelcor, tendo aproveitado a fábrica de rolhas de cortiça do pai para se lançar no mundo da moda e do design.
Vivendo à custa de um produto genuinamente português, a Pelcor, marca de acessórios de moda, brindes para empresas e produtos de decoração de pele de cortiça, vai surgir no início de 2012 com uma nova imagem e uma colecção renovada, tendo em vista "atingir os segmentos de mercado mais altos e de luxo".
Mesmo com uma comunicação digital que à primeira vista não condiz com a dimensão internacional da marca, Sandra Correia, que não conheço de lado nenhum, é a prova viva de que é possível ter sucesso empresarial à escala global, independentemente de estarmos num País do Norte, do Centro ou do Sul da Europa. Haja competência, organização, capacidade de trabalho, conhecimento dos mercados e objectivos bem definidos. E haja meios de comunicação que levem a todos estes bons exemplos.
Ao contrário do que preconizam alguns pensadores do serviço público de comunicação social, ninguém com bom senso quer esconder informação considerada inconveniente. Mas quer, certamente, que se mostre e se valorize devidamente a informação que é conveniente para levantar a auto-estima do País.
Num momento de grave crise económica e de intervenção do FMI, a imprensa portuguesa deveria olhar para o caso da melhor empresária da Europa e tentar perceber como foi possível a Sandra Correia lá chegar e como é que outros empresários lusitanos podem fazer o mesmo caminho de sucesso. Isso também seria serviço público. FOTO: Algarvephotopress / Global Imagens

Comunicação. Fazer um plano é como ir ao médico

Fazer um Plano de Relações Públicas, de Marketing ou de Comunicação – sim, não são a mesma coisa, embora se complementem… – sem um diagnóstico correcto é um erro muito comum nas organizações. Os dirigentes de uma empresa, por exemplo, costumam confiar na intuição, ou nos seus conselheiros de sempre, partindo do princípio que sabem tudo sobre a sua empresa e o seu negócio.
Um dos erros mais frequentes é não ouvir as pessoas, a começar pelas pessoas da própria organização, para identificar devidamente os problemas. O normal é considerar que os trabalhadores estão na empresa para trabalhar e não para dar opiniões. Infelizmente, é assim em muitas empresas e organizações.
Ora, fazer um bom diagnóstico é essencial para que um plano seja bem feito e para que os objectivos sejam cumpridos. Se o diagnóstico não for bem feito, se tiver falhas, todo o trabalho posterior da organização fica condicionado. O mais natural é que o plano não permita que a organização cumpra os objectivos propostos. Um plano sem um bom diagnóstico é equiparável à prescrição de um medicamento por um médico que não sabe ao certo qual é o problema do doente.

Atender o telefone também é marketing

Por mais antigo que seja, entre a panóplia de meios de comunicação que hoje temos à nossa disposição, o telefone ainda é uma grande ferramenta de trabalho, ao serviço do marketing e das relações públicas de uma organização. Porém, é deixado de lado, sendo relacionado estritamente às acções de telemarketing, onde as vozes que representam as empresas e as instituições também pecam por serem desumanizadas, pois falam como se fossem máquinas e revelam dificuldade em interagir ou sair do guião que normaliza a conversa.

Não utilizar devidamente o velhinho telefone, entregando a função de telefonista a pessoas sem formação e enquadramento adequados, é um erro de comunicação com o exterior, como se constata neste texto, publicado no portal Administradores. Porque o telefone continua a ser um excelente instrumento de marketing e relações públicas que muitas empresas e organizaçoes parecem ignorar.

A valorização do trabalho numa empresa

A comunicação é essencial para as empresas. Não só a comunicação externa, mas também a comunicação interna. Numa empresa, assim como em qualquer organização pública ou privada, cada trabalho, por muito básico que seja, tem a sua contribuição para o todo.
Se não houvesse quem recolhesse o lixo, quem desentupisse um cano, quem limpasse o pó ou as instalações sanitárias seria o caos. Não são, por isso, trabalhos menores. E as pessoas que desempenham esses trabalhos também não são menores.
Numa empresa, todos os trabalhos, sejam braçais ou intelectuais, são importantes e devem de ser igualmente valorizados, porque todos contam para o desempenho global. A sua valorização é, portanto, um excelente exercício de comunicação interna, do qual todos beneficiam.
Se todos os trabalhos e todos os trabalhadores (ou colaboradores, como agora se diz...) forem encarados sob este prisma, a nossa visão sobre o papel de cada indivíduo no funcionamento global de uma empresa muda completamente. Além disso, todos se sentem valorizados e motivados para desempenhar da melhor forma as suas tarefas diárias, por mais complicadas que elas sejam.